勘察设计行业分析,企业EPC项目管理现状分析与对策

近年来,面对工程市场激烈的竞争以及国家产业结构的调整变革,勘察设计企业积极谋变创新,不断向综合型工程公司转型,以设计为依托的工程总承包模式,特别是EPC模式逐步发展起来。但是,由于我国建设工程的设计、施工、采购等环节长期分别由相关专业单位分别实施,勘察设计企业往往更多地负责工程项目可行性研究、初步设计及施工图设计等前期工作。随着EPC模式运用的深度、广度不断提升,工程管理的内容更加复杂多样,勘察设计企业项目管理能力与工程总承包业务管理的要求不相适应等问题日趋凸显。勘察设计企业在实施工程总承包的过程中,如何有针对性地对项目各参与方,进行严格、科学的管控,加大企业的创新和改革力度是一个重大挑战。

一、EPC项目管理模式现状分析

EPC工程总承包项目具有规模大、涉及参与单位多等特点。总承包方作为统一各方的管理者,对外有业主、监理及督查等,对内有供应商、专业分包、劳务分包等,为实现协同使用各方资源、共同管理的目的,需要开展大量工作协调好各方之间的利益关系和归属关系。限于勘察设计企业资质、组织模式、管理体系及人员结构等特点,其在近期承揽工程总承包业务时较为可行和现实的途径依然是“联合体”模式。该模式下的国内勘察设计企业EPC项目管理主要存在以下问题。

1.设计主导成效不强。设计是工程项目的灵魂,是EPC总承包项目的关键,直接影响着工程造价、进度和质量。传统勘察设计企业长期负责经营规划、设计等前期工作,项目实施阶段中设计方的参与多停留在施工配合层面,施工管理经验和资源整合能力普遍不强,难以发挥设计与工程总承包模式的协同作用。此外,由于工程市场发育不完善等因素,勘察设计企业难以做到全程跟踪项目的具体实施过程,对施工单位的管控能力偏弱,对采购管理领域相对陌生,使得设计的主导作用难以发挥。

2.过程管控难度较大。当前,国内同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质的勘察设计企业极少,绝大部分企业通过与施工单位组成联合体承揽EPC项目。企业与施工单位组成联合体时,由于大量的工程费用支出发生在施工阶段,施工单位往往占据主动地位,导致联合体牵头方设计院的管理存在很大的难度。更为重要的是,受联合体连带责任风险约束,勘察设计企业作为牵头方,如果对施工单位管理失控,意味着企业对项目的成本、工期和质量失控,将造成一系列严重损失。

3.经济效益难以保障。很多投身工程总承包的勘察设计企业,现阶段尚未建立对工程总承包项目的设计、采购和施工全过程负责和对项目建设的工期、质量、造价和交付使用负总责的管理体系,导致其比传统模式下的单项承包公司承担更大的风险。在工程总承包项目总价固定并约定某些调价条件的限制下,固定总价的范围、可计价的变更范围等具有不确定性,既有定额体系与工程总承包模式之间也存在着不适应性。如因承包企业自身的设计、施工及管理等原因超出了合同约定的总价或发包人投资控制目标,将承担更高的“造价”管理风险责任,预期的经济效益难以保障。

4.安全生产风险较大。随着工程总承包模式的大力推行,勘察设计企业承接的总承包项目越来越多,并且往往作为牵头方,与施工单位组成联合体,共同承担工程建设。但设计企业普遍强设计弱施工,对项目安全的管控比较薄弱。在工程总承包企业对项目安全全面负责的要求下,设计企业将面临着更大的安全责任风险。以设计企业为牵头方的EPC工程如何发挥自身优势,做好项目全过程安全管理,适度把控安全管理的广度和深度,并在实际项目中不断应用、总结和提高,成为当前EPC模式发展过程中面临的一个全新课题。

5.人才培养未成体系。当前,我国工程建设行业大力推行改革,要求由传统的设计、施工等环节分开承包的制度,向集约型的工程总承包制度进行转变。然而,我国工程建设行业受管理体制和建设管理模式的影响,设计工作与设备采购及现场施工管理相对独立,未形成利益高度统一、组织内部集成、管理科学高效的发展模式,缺乏具有工程总承包经验的复合型项目管理人才依然是勘察设计企业承揽工程总承包业务所面临的关键问题。

二、EPC项目管理对策

1.强化能力建设,发挥设计价值优势

(1)注重项目管理前期策划。项目实施前,应力求各参与单位及个人都明确理解项目建设的质量、安全及进度要求,并明确相关规定和预备方案。全面梳理可能存在的问题,提前做出预判和方案筛选,为高标准高质量完成项目建设奠定好基础。

(2)坚持以设计为龙头。国际上工程公司的核心优势是“设计+项目管理”,设计企业应进一步加强EPC总承包项目的设计管理,不断巩固自身优势,突出工程设计在项目建设中的重要地位。项目实施全过程要充分考虑施工方案、工程材料及运营成本等因素,利用技术优势,从源头介入工程设计、掌握主动权,持续优化各环节设计方案,避免或减少设计缺陷、遗漏以及专业冲突等带来的风险,提高项目建设质量、降低建设成本,确保质量、费用及进度始终在可控范围内。

(3)把控整体环节,参与工程全过程服务。勘察设计企业要利用前端的设计咨询能力优势,把设计工作与设备采购、现场施工管理有机结合起来,将设备选型、采购运输、安装等纳入设计程序,从而统筹项目实施阶段的各个环节,充分发挥全过程技术服务优势。在施工图设计阶段,充分考虑施工技术方法、结构形式及工艺水平,提前准备设备选型等施工阶段所需的工作。在项目施工阶段,要主动配合项目施工的节奏,协调供应商在合适的时间点提供优质可靠的设备、材料,并提前进行单机调试和部分联调。通过参与工程建设的全过程服务,不断增强工程设计对项目的增值作用。

2.优化管理体系,提升过程管控能力

(1)建立完善的项目管理体系。加强以单项目为核心的项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究“六大体系”建设,全面优化项目管理体系。从项目管理程序标准、作业指导书、实操手册等三个层面着手,推进项目内部管控标准化建设。以项目全过程管理为主线,以实行项目经理负责制为目标,厘清项目管理组织与公司职能部门之间的组织关系。

(2)持续优化以项目运作管理为中心的组织机构。勘察设计企业向工程公司转型升级,核心问题是转变组织模式,要设立项目控制部、采购部、施工管理部等项目管理部门,建立适应项目管理的组织模式。应将企业运营管控重心和资源配置聚焦到以单项目或项目群为单元的全过程,形成企业直管项目的组织结构。推进项目部为项目全过程管控责任主体,企业决策管理层统筹协调,专业室(所)为项目人力资源与技术支持中心的组织关系建设。

(3)持续优化绩效管理体系。对每一个编制项目进行成本预算,签订项目目标责任书。重点考核项目总体效益水平、成本管控、项目进度、安全和质量等内容,加大效益考核指标的权重,拉开项目创效人员与非创效人员、关键岗位和一般岗位、一般设计人员与从事工程总承包业务人员的收入差距。

(4)持续优化薪酬管理体系。分配机制中,以项目分配为原则,按照项目部为项目运作主体、专业设计室(所)为技术中心的定位,推动形成“项目部、专业设计室(所)相互平衡”的分配格局。同时,薪酬分配应鼓励员工以项目为平台进行提质增效,建立定额标准,并向一线生产员工倾斜。

3.加强设计优化,提高项目经济效益

(1)注重标前现场踏勘。在项目招投标阶段,应当重视现场踏勘,仔细核查业主方提供的前期基础资料和业主要求项的真实性和准确性,决不能盲目依赖施工总承包模式下的“有变更、有索赔”及“低中标、勤签证、高索赔”的传统理念。

(2)注重设计优化。设计作为工程生产链的上游环节(fanmu.com),很大程度上决定了工程的投资造价、质量技术及工期。在总价固定的工程总承包项目中,承包企业应当扎实并主动做好限额设计、优化与深化设计,有效控制造价风险。在传统方案设计、初步设计、施工图设计基础上,在提升质量、效率、效益上下功夫,充分利用现代新技术、新材料、新手段,不断优化项目设计方案,有效降低施工和采购阶段支出,让优化体现优势,产生效益。

(3)重视设计细节控制。EPC总承包模式下,专业设计人员已不仅仅为业主服务,也是作为项目整体运作团队的成员,为实现项目的整体建设目标服务。坚持图纸的校对校核、审核以及会签制度,尽量避免图纸错误和遗漏,确保不同专业间不出现冲突。建立设计负责人、专业负责人的岗位责任制度,确保项目内部各单体的设计标准统一有序。

4.狠抓风险防范,扎实做好安全生产管理

(1)提高从业人员安全意识。大部分设计人员在现场主要执行技术任务,对具体施工过程缺少管控,安全意识相对薄弱,往往不能有计划、有条理、有重点地做好现场安全的监督和协调工作。因此,勘察设计企业应着力提高工程总承包从业人员的安全意识,牢固树立事故可防、可控、可避免的理念,准确把握安全生产特点和规律,提升“敢于担当、善抓落实”的能力。

(2)落实安全生产责任和管理制度。完善安全监督组织机构,与施工单位互相借鉴学习,构建安全管理体系,设立安全生产管理机构,配备管理人员。强化各级安全管理人员责任担当,将“问题追究”与“事故追责”并重,完善安全考核约束机制,对责任人严惩严治,激活自我净化功能,严格遵守安全生产法律法规。

(3)强化安全生产管理手段,狠抓风险管控。在坚持和强化已积累的好经验、好做法的基础上,充分发挥科技的支撑作用,不断创新管理手段。将安全生产管理的关口前移,从遏制事故、隐患排查治理前移到安全风险管控,通过风险识别、风险分析、风险评价、制定管控措施四个方面进行安全风险分级管控,从源头上防范化解重大安全风险,真正把问题遏制在萌芽之时。

(4)突出现场管理,确保安全生产形势稳定。坚决克服目前设计企业普遍存在的安全管理人员储备不足、人员资质不够等困难,加强职业技能培训,充分调动建设、监理、施工等单位力量,发挥参建各方在安全管理上的作用,推动构建“协调合作、共守底线”的安全治理格局。强化专项检查治理,加大对薄弱环节、现场条件复杂、问题隐患突出等工点的检查力度,开展安全专项检查。加强应急管理,建立应急管理组织体系,完善应急预案,与项目属地有关部门、邻近的应急救援队伍建立联系,提高应急准备的敏感性和主动性,确保应急响应及时高效。

5.聚焦团队建设,确保稳健发展

(1)优化组织模式,有效推进组织与人才发展。针对目前总承包项目专业特点及发展趋势,进一步深化设计部门改革,主动向适应工程总承包业务的方向靠拢、转变。增强设计部门与工程管理、技术造价等相关部门联系交流,不断转变设计人员传统理念,增强设计优化、设计服务意识。强化设计专业配置,吸纳优质人才资源,加强设计队伍建设,打造掌握与EPC项目相适应的核心设计资源。

(2)打通项目管理人才成长通道,加强项目核心团队建设。明确项目管理岗位层级机制,特别是项目经理随项目部盈利及管理水平提高而晋升的机制,拓展项目管理人才职业发展空间。以优化资源、协同整合为导向,在职位晋升、职称评审、评优表彰等方面为人才发展创造组织空间,升职加薪等向项目管理人才中的骨干人员倾斜。

(3)强化人才培养,全面提升能力素质。针对计划控制、费用控制、法律财税、文控管理等关键专业,分期、分等级开展培训。将在建项目作为人才培养的“黄埔军校”,积极推进“导师制”,坚持“传帮带”,强化横向配合与交流,在实践中提升能力素质。要特别注重项目经理培养,分层次建立人才蓄水池、项目经理资源库,加强培养锻炼,制定优秀项目经理、金牌项目经理评选标准,形成制度化、常态化的评选机制,多渠道加快项目经理培养进程。

三、结语

我国经济发展进入高质量增长阶段,工程建设领域也进入到新旧动能转换时期。勘察设计企业的竞争将不再局限于比拼资质等级、市场区隔。其价值的体现,由设计端逐步向全过程、全生命周期拓展。设计企业需要从原有的以专业技术为主,迈向技术、管理、资本等多种要素的综合集成。从依托于人与技术、抗周期能力偏弱的单一盈利模式转向包括综合型服务、产品化、投资、运营管理等立体式盈利模式。同时,需要加快提升项目管理能力,强化设计与管理的深度融合,面向工程建设全生命周期优化工程建设服务模式,从单边的项目竞争走向更加多边的价值竞争。

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