高鑫零售财务报表,大润发股票(06808.HK)2021年财报解读,阿里高鑫零售深度解读

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欧尚与大润发成立
欧尚集团及润泰分别于一九九九年及一九九八年在上海开设其首间大卖场。于二零零零年,由于认识到彼此的两个品牌能够实现潜在协同效应,欧尚集团与润泰决定订立合营企业安排,以在中国共同经营「欧尚」及「大润发」品牌业务。本公司于二零零零年十二月十三日成立,旨在实现欧尚集团及润泰发展成为中国大卖场行业的市场领先者的愿景。

阿里巴巴入股高鑫零售
2017年11月20日,阿里宣布与润泰集团、欧尚零售达成合作,根据战略协议,阿里集团将投资224亿港元收购高鑫零售股份并持有36.16%的股份。

2020年10月19日,阿里宣布拟通过增资280亿港元取得高鑫零售控股权。股份购买后,阿里巴巴连同其关联方将直接和间接共持有高鑫零售72%股份,阿里将成为高鑫零售控股股东。

花费504亿港元控股72%股份,阿里对它估值700亿港元。

林小海接管大润发
2020年6月阿里巴巴宣布副总裁、零售通总经理林小海将接管大润发,担任大润发CEO,直接向阿里巴巴CEO张勇汇报。黄明端仍然担任高鑫零售CEO、大润发中国区主席职务。
林小海接下来将同时分管零售通和大润发,过渡期在一年左右。

林小海有着21年的宝洁管理经验,他也一手操刀了拥有150万小店用户的零售通项目。但其在货的经营上缺乏经验,也考验着其应对能力。

欧尚更名大润发
林小海2021年4月8日谈,今天大润发是大卖场,未来大润发一定不是大卖场,也不是会员店,也不是折扣店。我知道它不是什么,但是我不知道它是什么,所以我们在摸索。我们在想的事情是一定要创造客户到店的理由,我们现在做的就几件事情,第一个事情调整商品结构,希望线下商品更多聚焦在线上无法取代的类目。

第二代重构大卖场店我们会放在无锡长江路的欧尚店,欧尚也在逐步更名为大润发。我们要重新把核心类目,把体验场景,包括商店街改造,商店街以前是一个流量变现场所,未来我认为商店街应该是一个流量入口,这些角色都要重新定义。

连锁店或者连锁大卖场成功关键要素是什么?
黄明瑞:我们一直探讨连锁店或者连锁大卖场成功关键要素是什么?内部自己总结,一个是品质,一个价格,一个是服务,一个是效率,我们做的是一个回头客,顾客满意最重要,顾客如果对品质不满意下次不会再来了,所以我们把品质放在第一位的。品质决定顾客还会来不来。

第二个价格,什么叫价格?价格是决定顾客买不买,定价合适或者是性价比高,顾客会买。服务是什么概念?决定顾客买不买,或者来不来。第四个效率,今天谈的是成本,我们谈的是效率。效率是决定你还在不在,没效率零售公司一定不存在的。所以如果没有效率我们就不存在这个行业,所以我说品质价格服务效率是成功关键。我看到一篇报道很精彩,请问零售成功关键要素是什么?台湾有个零售教父级的人说是地点,过了十年,相同问题,他回答是差异化,又过了十年,问现在零售业成功关键是什么?他回答,创新。这个问题在不同的时候,其实有不同的答案。

选址当然非常重要,地点不对神仙也做不了,第二个差异化,跟对手之间是不是能够拉出差异化来。第三个创新,是不是能更多的创新?找出差异化,像我们现在要与时俱进,顾客需求怎样都必须要了解。

2021年将开启新业态展店
2017年大润发迎来了阿里的投资入股;2018年开始大规模门店数字化转型;2019年开启线上线下融合,到店到家,店仓合一新零售模式,以及大润发欧尚双品牌整合。2020年,大润发生鲜一小时达业务算是走通走顺。全国生鲜电商都在亏损,只有1%生鲜零售企业公司盈利,大润发就是那个1%。

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截至二零二零年十二月三十一日止十二个月,同店销售增长(1)(「同店销售增长」)(按除去家电之货品销售计算)为1.0%。尽管我们线下业务(主要为大卖场)的销售充满挑战,但我们的在线企业对客户(「B2C」)业务(主要透过淘鲜达及天猫平台)实现大幅成长并为销售增长作出贡献。
 
于二零二零年一月一日至二零二零年十二月三十一日期间,本集团继续在中国各地扩充业务,并开设四家新大卖场、三家中型超市及24家小型超市。该等新店营运于二零二零年贡献了额外的货品销售额。

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截至二零二零年十二月三十一日止十二个月,租金收入所得收入为人民币35.02亿元,较二零一九年同期的人民币40.78亿元减少人民币5.76亿元,减幅为14.1%。来自暂停营运的部分租户的租金收入于疫情期间获豁免。

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连锁卖场的员工成本还是太高,接近100亿的成本了,其他成本就在进货的成本上了,经营租约还不贵才10几亿。

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管理层讨论与分析
B2C业务受疫情推动,快速发展
新冠肺炎疫情的爆发,使在线消费心智加速养成,集团B2C店日均单量(「店日均单量」)持续增长。从二零二零年五月开始,在线店日均单量已逾1,000单。二零二零年下半年,一线城市的平均店日均单量破2,000单,低线级城市的平均店日均单量也已接近1,000单。双十一当日的店日均单量更是首次突破2,900单,创造了新的集团纪录。二零二零年全年B2C业绩较去年同期增长超80%,B2C总单量较去年同期增长超60%。

孵化新业务
-中型超市模式已基本成形-
截至二零二零年十二月三十一日,本集团已开六家「中润发」。现有「中润发」的门店经营面积约为3,000平方米至5,000平方米,商品数约15,000个。生鲜及日配的业绩占比约57%,快消品的业绩占比约38%,非食品的业绩占比约5%。
每个「中润发」可以根据商圈的不同、顾客定位的差异,打造不同的、适合本商圈顾客的商品入选。凭借集团强大的供应链优势以及足够多的商品,加之更为精简的门店团队,使得「中润发」可以获得比较合理的毛利率水平及费用率水平。「中润发」的业务模式已经基本成形。
二零二一年,「中润发」将迎来规模化扩张。「中润发」将重点布局二、三线城市,透过核心品类建设,打造更贴近年轻消费群体的生鲜超市。

-继续优化改良小店模式-
截至二零二零年十二月三十一日,集团已开24家小润发,其中20家位于江苏省南通市,四家位于江苏省泰州市。小润发的经营面积约200平方米至500平方米。生鲜及日配的业绩占比非常高,为75%左右。门店六成的业绩来自蔬果、水产、畜肉类。

-小区团购业务好开端,好未来-
小区团购业务在二零二零年开了一个好头。
截至二零二零年十二月三十一日,集团与菜鸟驿站合作的小区团购业务已在逾36个城市,100多家门店开始合作,活跃站点数已近8,000个。集团自己开发的站点也已在125个城市落地,逾220家门店上线了小区团购业务。同时,集团也积极号召员工成为小区团购的团长,他们是集团独有的团长资源,有着天然的高黏性。

试点「仓店」模式,一城一仓,服务全渠道
考虑到实体门店的非食品受到在线的冲击,集团启动了部分门店改造成「仓店」模式的项目。
试点门店非食品的经营面积被缩小,仓库面积大幅增加。改造后的「仓店」,其存货不仅要满足门店自身的需求,同时也要服务同城的半日达、小区团购及B2B业务。

店铺现状
截至二零二零年十二月三十一日,本集团的大卖场及中型超市中约7.6%位于一线城市,16.5%位于二线城市,46.1%位于三线城市,21.8%位于四线城市,8.0%位于五线城市。
截至二零二零年十二月三十一日,透过签订租约或收购地块的方式,本集团物色并取得了26个地点开设大卖场,其中23家在建。

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高鑫零售2021年计划从专业角度研究大润发时候你会发现线下改造比线上要难的多。我们以前盈利模式很大一部分由供应商支持,现在要把它一刀斩掉,怎么弄?这个不切去,又不可能非常快地换供应链。

第二条,当你线下流量,线下留客很少,外租区招商盈利模式也存在挑战。所以如果说要真正改造大润发,我认为数字化不是根本,是手段。根本是你的模式,这块怎么改?

林小海:分几方面,一方面仍然需要持续的重构大卖场。我知道今天模式不对,但我不知道什么是对的。所以您刚才讲的商店街,这就是我们的资产,以前是流量变现,我认为商店街应该逐步变化成一个社区服务中心,在逐步调整商品结构。以前是平台模式,我靠后台收钱,前台毛利不多,后台毛利少,这个事情要逐步迭代,肯定不能一刀切,一方面要聚焦核心类目,哪些类目是线上无法取代,我会重兵押入,给更大面积,更多商品,更多互动。

其实您说后台收费模式更多聚焦快消跟百货,生鲜有什么后台?所以生鲜行业先干,剩下慢慢来。线上是为我们买时间,但最终大润发重新启航,我觉得还要走多业态全渠道,我们现在已经启动了中润发的项目,去年有几家店模式已经跑通了。

所以今天在场的也有很多地产行业的,我们趁此机会也说下,如果有合适的物业,从3000平米到2万平米的,我们都需要,我们新业态是全国展店的。

我们同时也在探索小业态,因为现在看到,在线化、小型化、便利化、社区化是大势所趋了。小业态是很难的。因为变小后要有生鲜加工中心,我认为越难的事情越值得做,所以要摸索这个模式,背靠大润发可能是小润发会成功的关键,最后是多渠道,我们模式基本上跑通了,对于我来讲,未来用户增长带来业绩增长,我们还会持续扩大B2B跟B2C业务。

我认为接下来这两年,(行业)去年很冷,我认为今年会更冷,如果能够活到后年,可能春天就来了。

大润发24年前就确定的发展使命:’提供新鲜、便宜、舒适、便利,且一次性购足的优质购物体验,成为社区的好邻居,值得消费者信赖的购物代表’。”


 

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THE END
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