克罗格商业模式,克罗格竞争优势-真正的会员经济典范

克罗格商业模式,克罗格竞争优势-真正的会员经济典范

这家全美第三大的超市,97%的购买都来自于会员,连续10年的持续增长。凡她开店的地区,85%的家庭都会成为她的会员。她每个季度都要给会员寄出1100万份纸质促销手册,但居然没有一份的内容是相同的,全部是根据会员历史消费数据个性化定制的!更牛的是在6周内,手册里的兑换券竟然高达七成会被使用。克罗格为了方便会员,还把诊所、药店甚至加油站也整合进超市,所以她还是全美第五大的药店,仅这项就带来83亿美元的收入。克罗勃重新定义了超市:超市就是让会员超级方便的一站式高性价比市场。如此高的会员满意度和粘性,难怪连潮流电商们也要来排队学习。

在全球零售业都在被电商冲击的今天,依然有一家“变态”的超市:它在过去连续47个季度中,同店销售额一直都保持了正增长,这就是全美第三大、全球零售业排名前十的克罗格超市(Kroger)股票代码:KR。

克罗格超市销售额的四分之一都来自于自有品牌,每个店铺内平均有13000种自有品牌商品,而40%的自有品牌商品都是在超市旗下的38家工厂内生产的。

根据调研机构Market Line的数据,尽管克罗格超市只在美国开店,但是在其经营的49个主要市场中,他在41个市场都保持第一或第二的地位。其年报显示,在2014财年年底,克罗格旗下共有2640家超市、786个便利店、320个珠宝店以及38家工厂。

克罗格超市的成功来自于三个方面:产品端,克罗格超市通过自有品牌和有机食品建立了自己的地位和差异性;体验端,它将店内定位技术与电子价签结合起来,打造了独一无二的购买体验;而在数据端,它根据不同用户的不同偏好,投递不同的兑换券。

此外,克罗格超市还深挖用户需求,通过和石油企业、医疗诊所的合作,找到了全新的驱动力。

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“产品+技术”的店内体验

从产品角度看,克罗格超市以自有品牌和有机食品闻名。数据显示,克罗格超市销售额的四分之一都来自于自有品牌,每个店铺内平均有13000种自有品牌商品,而40%的自有品牌商品都是在超市旗下的38家工厂内生产的。

其自有品牌总共分为三个大类,以满足不同客群的需求。第一种叫做Private Selection(个人选择),其产品品质和种类偏于高端;中档称为Banner Brand(旗帜品牌),这一档产品的数量最大,聚焦于大众口味和高效满足用户需求。最后一种称为KrogerValue(超值克罗格),它主打低价,主要客群是较低收入的用户。

克罗格超市的有机食品也是自有品牌,称作Simple Truth,总共包括35000种商品,而且超市保证,这些有机食品绝对不含有101种人工添加剂。因此,根据投行JP Morgan的数据,克罗格超市将会在2年内取代全食超市(Whole Foods)成为全美第一大有机食品超市。

除了产品本身以外,克罗格超市也积极拥抱了技术——并非那些电商O2O,而是店内相关技术,例如店内定位系统iBeacons。

超市在安装完相应的传感器,提供iBeacons服务以外,更会将数据即时反馈给店内经理:数据包括每个区域有多少人、这些人都是谁等。对于用户来说,最直观地体会就是,他们在结账时的等候时间从平均4分钟降低到30秒。

此外,克罗格超市还通过iBeacons服务给用户带来了新体验。通常,用户在店内会打开手机中的超市APP,查看自己的购物单,这一幕可以在任何超市看到。

当用户来到克罗格超市,打开官方APP后,购物单能够告诉用户最近的商品在哪里,如何最快走到那个位置;甚至当你意外地错过商品时,你还会收到一条提醒。最有趣的是,用户根据定位来到那一排货架时,相关商品的电子价签会变亮,帮助顾客直接找到商品。

而如果用户只是在购物单中输入某个品类——而非某个特定品牌的特定商品,当顾客来到相关货架后,所有这一品类商品的电子价签都会点亮。

当然,这项工程目前还是在测试阶段,不过克罗格超市的首席信息官克里斯托弗·艾尔姆表示,“我们还希望电子价签能做更多的事”。超市的发言人表示,未来,当顾客触摸食品价签时,上面还会显示食品的相关营养物质含量。甚至有一天,这个价签可以和用户的手机“对话”。

“智能价签有望能给实体店带来新的变革。”克罗格超市负责研发的副总裁布雷特·博纳表示,“这些价签将网络上那些产品信息从线上带到了线下,让整个线下体验变得更充实”。

从成本上看,目前超市并没有透露具体数额,但是从人员角度看,这些价签却极大地降低了员工的工作强度,一方面用户可以自己找到商品,另一方面当价格变动时,只需要在系统上进行调整就可以了。




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数据驱动的会员体验

传统会员体系中,一个重要思路就是给会员邮递产品目录,尽管随着技术的发展,这些需要邮递的当季新品手机已经大部分被电子邮件、APP等取代,但是对于克罗格超市来说,他们依然将传统进行到底。

传统产品目录最大的问题在于千人一面,店铺只要将想要推广的产品印在册子里,然后寄给每一个会员就可以了,这就导致了会员们收到大量自己完全无关的产品推荐——考虑到别的零售商也这么做,大量毫无指向性的推广手册最后只能成为废品。

克罗格超市每个季度要寄出1100万份手册,这些手册被称为“雪花”——因为“没有一片雪花是完全相同的”——根据超市的测算,在手册寄出的6周内,其提供的兑换券有超过七成的使用(兑换)比率,仅这一项每年带来的收入就超过100亿美元。

从内容看,首先每位用户拿到的内容都是不同的,而且册子中的推广项目也不多,只有12张折扣券。其做法是,10张根据用户购买历史而提供的优惠券,最后2张用于“做实验”。

对于10张“传统兑换券”,超市将一些看上去“稍微高端”些的商品往前放,而把一些用户一定要购买的、传统的标准化产品比如洗头水往下放,这样就使得用户会将这个册子从头读到尾。而对于2张“试验兑换券”,其推送内容是用户购买产品的周边,比如对于一个买了奶粉却没有买过纸尿布的用户,这张兑换券就会和纸尿布相关。

克罗格超市的这套推送体系是以个人会员购买历史为核心的,将每个顾客视为不同的个人。可以说,用户本身特征如性别、年龄、是否结婚、是否有孩子等很重要,但是仅从此类人口统计学数据来分析用户需求,那么基本就是在自欺欺人,因为人口统计学只表示了相关性,而非因果,绝对不能因为统计数据上的类似就说他们的需求一致。

同时,在推荐商品时,克罗格超市的一大特点在于“绝不试图改变用户习惯”:如果用户喜欢可口可乐,那么推送的优惠绝不会出现百事可乐——正如“马太效应”一样,他喜欢的就给他更多,他不喜欢的,就一点都不给他。

数据显示,超过97%的购买都来自于会员,而在有克罗格超市的地区,有85%的美国家庭都拥有一张克罗格的会员卡。而根据美国Temkin消费者体验指数,2014年克罗格在268家来自19个行业的企业中排名第八,有81%的用户对其服务表示极为满意。




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钟异业合作带来新驱动力

对于克罗格超市来说,异业合作也是一个重要的客户吸引力。超市发现,对于用户来说,给汽车加油是个在购买同时用户最愿意做的事——这是完全可以“一站式”完成的事情。

截至2014财年末,克罗格在全美31个州的1240家店铺可以为顾客提供加油服务,而在2003财年,这个数字仅为376家。这些加油服务给企业带来巨大的客流量,哪怕是仅仅加油,企业也能赚到。

2010年,超市还和壳牌石油(Shell)达成合作协议,顾客可以用自己在超市中积累的分数在加油站加油,每100超市积分能帮助用户在一加仑汽油的价格上减少10美分,这也就增加了用户对于克罗格超市的依赖。

此外,在克罗格超市内,诊所(Clinic)也是一大特色,这类诊所的特点在于价格低廉且每天的运营时间长于传统医院。在流感季节,这种超市内的诊所也成为接种疫苗的重要地点——打完针再买点东西“补偿”一下自己,真是绝配。

数据显示,克罗格已经是全美第五大药店,它共有近2000个药店(诊所),2014财年,其诊所共销售164种处方药,为企业带来了83亿美元的收入。从克罗格超市的案例来看,零售商一定要明白用户需求,通过差异化的商品来吸引用户只是第一步而已,第二步就是用技术将用户和店铺连接起来,这既发生在线上,更要发生在线下,甚至线下比线上还要重要,所谓全渠道的核心,本质上是“+互联网”,而不是“互联网+”。

当你能用技术和用户连在一起后,对数据的分析可以让零售商更好地了解用户,但是,要注意的是,零售商要顺势而为,用户喜欢什么就多给他提供,而不是为他提供那种零售商喜欢的商品种类。

最后,当整个线上线下零售做好以后,再跳出箱子——毕竟用户不仅仅需要买吃的喝的,可能还要给汽车加油、自己做个美容、健个身、买个药,这些不仅可以带来额外的收入,最重要的是,这些可以让用户进店,进了店还怕用户不买东西吗?

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