摩根大通CEO James Dimon2012年致股东信-如何成为一家伟大的公司

五、 我们的员工是我们的未来——我们如何发展和留住我们的领导人

要成为一家伟大的公司,我们需要将伟大的文化和优秀的领导者制度化并使之永存。要做到这一点,我们必须做好很多事情,包括培训、留住人才和创建一个不断学习的公司。一个人还必须有一种品格和正直的文化。这源于营造一个开放的环境,让人们畅所欲言,在各个层面,从首席执行官到邮件收发室的文员,都要尊重他人,制定最高标准,同时承认和承认错误。

我们不断地培训我们的下一代管理人员

在摩根大通(JPMorgan Chase),我们每年在所有全球业务中雇佣数千名员工,我们培训他们对我们的产品、服务和客户缺乏了解,并知道如何做好他们的工作。例如,去年,仅我们的公司与投资银行项目就雇佣并培训了1000多名全职分析师和合伙人,以及近1700名夏季分析师和合伙人。长期以来,该培训计划一直被认为是世界上最好的培训计划之一,我们将继续获得行业奖项和正式培训的最高荣誉,并成为最佳的投资银行。类似的培训项目雇佣并培养了400多名资产管理分析师、合伙人和暑期实习生,以及1000多名技术、运营、财务和人力资源领域的公司发展项目全职分析师。我们最近开发了一个企业范围的综合管理计划,在我们的批发、消费者和公司费率职能部门进行全球轮换。

大多数员工接受持续的培训和发展,以确保他们充分准备管理复杂的工作、系统和客户关系。还有一些人准备承担管理角色和领导责任。四年前,我们重新启动了一个名为“领袖摩根大通”(Leaders Morgan Chase,由我的前任比尔•哈里森(Bill Harrison)发起)的高管培训计划,旨在帮助我们的高级领导人在未来承担更大的管理职责。迄今为止,我们已经为约250名参与者举办了10场会议,约50%的参与者已经开始担任新的具有挑战性的角色。

当变化需要削减时,我们努力重新分配员工

企业必须不断适应不断变化的环境——有时与产量有关,有时与技术和生产力提高有关。不幸的是,这可能意味着裁员。在摩根大通(JPMorgan Chase),我们制定了一个新的全公司范围的计划,称为人才重新分配,在那里我们认真而广泛地工作,以在我们的公司内为员工寻找新的工作机会,并尽量减少员工裁员的数量。2012年,我们通过这项计划为公司安排了4000多名新员工。它成功地充分保留了优秀人才,并节省了8000万美元的遣散费。这是正确的做法,它显示了巨大的承诺

对我们的员工来说,这对整个公司的士气都是很好的,因为这表明我们尊重和人道地对待我们的员工。

我们喜欢雇佣老兵-而且我们已经很擅长了

没有一个团体比我们国家的军人和退伍军人更值得我们尊敬,我们不能对他们的服务表示足够的感谢。我们公司在2011年初帮助发起了10万个就业岗位的使命,其中包括91家公司,这些公司在2012年底前总共雇佣了51835名返乡服务人员。这意味着,在短短一年多的时间里,我们已经完成了目标的一半以上,即使我们达到了10万个工作目标,我们也无意停止ping。

在摩根大通,我们雇佣了

自年以来,公司所有地区的5000名前军人

2011年初。我们努力利用退伍军人为我们公司带来的宝贵技能,为他们提供从军事世界过渡到企业世界可能需要的培训和独特支持。

我们雇佣的这些退伍军人都是优秀的员工和团队成员(他们被美国军方教导成为优秀的团队成员,专注于任务并赢得胜利),他们提升了我们整个公司。摩根大通(JPMorgan Chase)的每一位员工都为我们聘用退伍军人的努力感到自豪——在我们公司的许多活动中,

当我们的员工看到我们为帮助那些愿意为国家献出生命的人们所做的努力时,你会在房间里看到很多眼泪。

今年我们的高层管理人员流动太多了,但今天的团队非常出色,经验丰富

虽然预计高层管理团队会有一些人员流动是正常的(随着年龄的增长,想跳槽或退休),但今年我们的比例超过了正常水平。高级管理小组增加了三名新成员,取代了五名前成员(业务委员会目前共有12名成员)。一些人员流动是由于我在上一节提到的业务重组,一些是由于继任计划,一些是因为希望做一些不同的事情,当然,有些是由于我们的首席信息官问题。

然而,这一变化并没有看上去那么明显。我们经营委员会的所有新成员都是从公司内部提拔出来的,他们已经承担了被提拔的大部分工作。他们经验丰富,深受公司员工的尊敬。他们在公司的平均任期为13年,在行业内的平均任期约为25年。他们是成熟和考验,他们面对困难的问题微笑。

我们本可以推迟公司内部的重组。在我的职业生涯中,很多时候,人们建议我们不要做什么,因为当公司真的不需要更多的时候,这可能会增加额外的负面新闻报道。

但企业必须改变并向前迈进。以错误的理由不做正确的事情通常是个坏主意。

我们已经并必须继续成功地吸引高素质的人才

如果我们不能再吸引各级高素质人才,我们的公司最终会失败。幸运的是,我们继续吸引优秀人才,部分原因是我们公司的文化。我们的员工喜欢这样一个事实:我们关心我们的客户,鼓励我们的员工说出他们的想法,分享他们的想法,并且喜欢我们成功并希望获胜。他们也喜欢知道他们的管理者是聪明、正派和诚实的,能够承认他们的错误——无论大小(如果你不承认,就无法解决问题)。

我们也相信,我们的薪酬计划是一贯和公平的。我们的赔偿原则是:我们需要

为了保持竞争力;我们考虑多年业绩;我们没有公式;高级管理层获得的大部分薪酬是普通股;我们没有多年保证;我们没有变化-

控制协议,特殊退休计划,黄金降落伞或特殊遣散费。对我们来说,业绩从来就不仅仅是财务成果,它还包括更广泛的贡献,例如培养领导技能、保持正直和坚强的品格、招募和指导多样化的员工队伍、建立质量体系、加强控制和培养创新,举几个关键素质为例。

我们还努力工作,既增强前线力量,又保持严密控制。我们不会因为人们犯了一个诚实的错误而不公正地把他们当作替罪羊。如果高级管理层寻找不公平的责任人,当人们觉得自己可能成为下一个牺牲品时,很难建立起强大的士气或持续性。

最后,我们努力确保工作是充实的。虽然我们总是努力专注于我们能做得更好的事情,但我们确实会花时间庆祝我们的成功,做一些有趣的事情,比如乘公交车周游全国,在那里我们既可以向员工和客户学习,也可以向他们表示深切的感谢。

我每年最喜欢做的一件事就是去参加我们的年度活动,在活动中,我们对顶级分行出纳员和私人银行家在为客户服务方面所做的出色工作进行重新评估和感谢。我们在舞台上为获奖者颁奖数小时,大家都觉得这很鼓舞人心。它总是激励我为他们做得更好。

 

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